2020年9月，武漢市國企改革三年行動啟動，原武漢地產集團等7家市屬國企整合成立新的武漢城建集團。此番重組涉及近萬名員工，未發(fā)生業(yè)績滑坡和上訪投訴，實現“物理整合”零震蕩，繼而催生“化學反應”——

2021年，該集團預計年營收突破500億元大關，實現規(guī)模倍增；利潤總額由25億元增至36億元，同比預計增長44%，有望首次入選中國企業(yè)500強。

武漢城建集團黨委書記、董事長付明貴表示，國有企業(yè)改革涉及方方面面，關鍵是市場化機制。重組后，集團在實現零震蕩基礎上，迅速變“物理整合”為“化學反應”，激發(fā)加快高質量發(fā)展的動力活力。

國企改革取得這樣的成績，離不開黨建引領、產業(yè)重構、體制創(chuàng)新、企業(yè)文化、人才激勵等諸多方面。湖北日報全媒記者從武漢城建集團擷選三個改革試點舉措，希望借此管窺國企改革密碼。

企業(yè)競標：11家房企內部比選激發(fā)鯰魚效應

“在武漢房地產市場，民營企業(yè)項目管理層跟投項目很常見。但在市屬國企里，我們試行風險抵押金制度，風險共擔，在武漢絕對算頭一份！”武漢城建集團總經理應志剛表示。風險抵押金正是城建集團在綜合開發(fā)板塊推行的機制創(chuàng)新之舉。

綜合開發(fā)板塊，是該集團整合后的三大主導產業(yè)之一，也是重要利潤來源。整合前，7家市屬國企管理8家房地產企業(yè)，業(yè)績、實力、規(guī)模參差不齊，品牌較為分散。

重組后，正逢“房住不炒”大調控，房地產行業(yè)走集約化、品質化的高質量發(fā)展之路迫在眉睫。武漢城建集團順勢成立新的全資子集團——武漢地產集團，統(tǒng)籌管理旗下11家開發(fā)企業(yè)（含新成立3家），建立統(tǒng)一的業(yè)務標準、管理體系、制度流程。

這樣一來，對外，新的地產集團業(yè)務專一、實力雄厚，能提升整體競爭力；對內，原各企業(yè)減少了不必要的外部競爭，縮減了運營成本。

數據顯示，去年以來，武漢城建集團在全市多輪集中供地中斬獲13個地塊，權益面積201萬平方米，規(guī)模排名武漢房企之首。這些地塊“入庫”后，交由哪家開發(fā)公司如何開發(fā)，不再由集團指派、分配，而是由11家開發(fā)公司進行市場化的內部比選、競爭。

各公司根據規(guī)劃條件，編制設計方案等，公開比選、綜合評分，誰的方案優(yōu)、效益好、周期短、成本低，就交給誰實施。

為保證實現預期收益，集團還與開發(fā)企業(yè)領導班子和項目團隊簽訂責任書，交付風險抵押金。若不能實現預期收益，風險金自動扣除；若超過預期收益，抵押金退還并給予獎勵。

“在集團內部，我們是第一個吃螃蟹的！”1月12日，回想起武漢歸元C地塊“明鏡臺”項目的落地經過，武漢城建集團江北公司董事長王繼兵難掩激動。

2020年底，在漢陽歸元C地塊的內部比選中，王繼兵帶領團隊充分調研，最終提出顛覆性方案——放棄原本設定的高密度定位，改為低密度、高品質定位，項目預估利潤翻了1倍多。

最終，該方案經過十余輪上會討論、打磨，成功打動評委會，順利中標。

王繼兵說，正因為對方案有自信，他和團隊對繳納百萬元風險抵押金沒有絲毫猶豫，“原計劃100萬元的風險抵押金由公司班子成員分攤，沒想到普通員工都主動要求參與，最終近30人僅花兩天時間就繳清了。”

王繼兵坦言，與同行市場化企業(yè)而言，自己認繳的20萬元風險金，額度、風險與回報率并不算高，但充分激發(fā)了自己和員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，“大家都是項目股東，個個干勁滿滿”。

類似的創(chuàng)新之舉，還發(fā)生在集團綜合開發(fā)板塊的各環(huán)節(jié)。在克而瑞武漢市2021年房企銷售榜中，武漢城建集團全口徑商品房銷售額415億元、商品住宅銷售389億元，連續(xù)兩年奪得武漢市場“雙第一”，排名中國房地產銷售百強第57名，較去年進位11位。

干部競位：不能躺在過去的功勞簿上睡大覺

武漢城建集團由7家企業(yè)重組而成，各家企業(yè)都有自己的班子成員，就有7套班子，重組后集團的班子成員多達19人。

如何調動領導干部積極性？

武漢城建集團采取交叉任職方式。

吳克軍，原來是武漢園發(fā)集團黨委書記、董事長。重組后，他擔任集團黨委委員、董事。通過交叉任職，他又任中央商務區(qū)集團黨委書記、董事長。

一年時間，商務區(qū)集團干成了多年想干而沒干成的事：整合集團資源，成立武漢城建置業(yè)公司。一年間，銷售額由10多億元攀升到60億元，有力助推武漢城建集團拿下“雙第一”；完成拆遷4萬平方米，包括一棟拖了13年之久的老樓；完成供地280.95畝，實現土地收入30.2億元，而一年前，這兩項數據均為零；注冊成立武漢城市服務集團，將整合原來7家物業(yè)公司，謀劃盡快上市。

從“水杉樹”到“法桐樹”，吳克軍用了一個形象的比喻。

他說，重組之前，7家企業(yè)各自都發(fā)展不錯，就像一棵棵“水杉樹”，挺拔、向上，但水杉樹有一個特點，長到一定時候會“枯梢”，越長越小，越長越窄。

重組之后，呼應集團發(fā)展，整合資源，城建集團成為一棵枝繁葉茂的“法桐樹”——根深葉茂，樹大蔭濃，是城市行道樹中遮陽面積最大的樹，能給市民和城市帶來最大實惠。他之前任職的園發(fā)集團，原來行業(yè)排名全國第13位，重組后躍升全國前三。

今年39歲的李景龍，也是體制機制創(chuàng)新的獲益者。此前，他級別不高，是建工集團一名骨干員工。如今，通過選拔，他既是武漢建工新興建材綠色產業(yè)科技公司總經理，又是湖北綠緣新興材料科技公司董事長。

擔任兩家公司主要領導，李景龍忙得不亦樂乎，經常武漢、黃岡兩地跑，干勁十足。據悉，他的年度考核，主要是合同額、銷售額、利潤三大指標。

李景龍說，身兼兩職，從企業(yè)來說，有利于裝配式產業(yè)發(fā)展，起到“1+1＞2”效果；從個人來說，若目標完成，收入在原基礎上增加三分之一。

“李景龍的崗位，是按處級領導來考核的。”武漢城建集團人力資源部總經理陳穎解釋，集團大力推行內部“去行政化”，創(chuàng)新實行職級與崗位分離，由體制內“管身份”轉向市場化“管崗位”，將一批有能力、責任心強但職級較低的干部，選用到高一層級崗位，出現了不少“高職低就”“低職高就”現象，極大促進了企業(yè)發(fā)展。

人才競崗：用市場導向創(chuàng)造脫穎而出的機會

高崇博被派去“操盤”甘露山項目了！

在武漢城建集團，這項人事任命曾“一石激起千層浪”。

有人驚訝，有人不解，甚至有人質疑，因為——

甘露山項目太重要了。這個投資超過700億元的項目，不僅是重組后武漢城建集團最大的項目，還是武漢疫后重啟當天簽約的第一批項目，具有標志性意義。

34歲，高崇博太年輕了。這個2012年從武漢理工大學研究生畢業(yè)才進入武漢城建的小伙子，上班沒幾年，就能扛下這么重的擔子？

但短短6個月后，甘露山項目就實現當年簽約、當年開工。這一重量級項目，創(chuàng)下武漢城建速度新紀錄。該集團曾有個同類項目，用了3年時間才開工。

讓干事者得益，讓擔當者出彩。武漢城建集團在全集團發(fā)出表揚通報，同時給予甘露山項目團隊40萬元重獎。

2021年11月，高崇博被破格提拔為武漢城建集團下屬文旅城公司的副總經理。

高崇博的故事背后，是國企年輕人才和專業(yè)人才的選拔、任用和激勵問題。

2021年6月4日，武漢城建集團總部大廈大會議室。

包括武漢城建集團班子成員在內的多名面試官一字排開，每人手中拿著一張有10多個打分項的表格。

當天上午，從43份來自全國的簡歷中篩選出來的4人參加面試，角逐武漢城建集團建設管理公司副總經理一職。

這個職務要求高，其中一條是近5年操盤的市政公建項目累計產值達30億元以上。

最終，時任武漢匯澤榮翊市政工程公司董事長周繼勇競聘成功。

這是武漢城建集團全方位打造現代企業(yè)制度，聘請職業(yè)經理人的生動案例。去年，該集團通過市場化方式，選聘了5名職業(yè)經理人。

建立現代企業(yè)制度，要堅持市場化轉型。35歲的王興園成了“吃螃蟹”的首批人員之一。

2009年，王興園畢業(yè)后進入武漢建工集團，一路成長為項目經理。2021年，他拿出31.46萬元購買公司原始股。他說，每年有固定收益，享受了企業(yè)發(fā)展的紅利，同時對企業(yè)認同感、責任感更強了。

原來，2021年，武漢建工集團推行員工持股，確定178名核心骨干員工參與持股，最終8796萬元入股資金全部實繳到位。同時，根據嚴格標準，量化員工持股資格，靈活開展持股人員梯隊管理。

這最大程度調動了員工積極性，推動企業(yè)效益不斷提升。2021年，武漢建工集團實現營收240億元，同比增長101%，營收規(guī)模實現翻番。

來源：湖北日報

編輯：琳達

審核：王剛